Puntare sui valori per attrarre e trattenere i migliori talenti in azienda

Pubblicato 22 maggio, 2018 · 4 min. lettura

Intervista a Simona Liguoro, HR Director Italy di Nespresso

Per le Risorse Umane il tema dell’attrazione, della motivazione e della crescita dei migliori talenti in azienda oggi è centrale: tutti gli HR manager sanno che l’efficacia delle performance aziendali passa da qui. Ed è un processo complesso. Perché nell’era iperconnessa dei millennials è essenziale che i candidati trovino una corrispondenza tra il proprio sistema di valori e quello aziendale. Nespresso, sotto questo profilo, è un caso esemplare. Per questo abbiamo approfondito l’argomento con Simona Liguoro, HR Director Italy dell’azienda.

 

Nespresso scommette da anni sul talento. Quali sono le vostre strategie chiave per attrarre i migliori? 

Abbiamo creato contesti di lavoro in cui i valori, in primis quello del rispetto, siano la guida. Ma, diversamente da molte aziende in cui i valori vengono calati dalle alte stanze degli headquarter, in Nespresso è stato chiesto a tutti i dipendenti (noi delle HR compresi) di identificarli e indicarli. La risposta è stata univoca e condivisa. Tutti abbiamo esplicitato la volontà di lavorare in un luogo di ascolto, di trasparenza, di chiarezza e di gioco di squadra. Da queste indicazioni abbiamo quindi costruito ambienti di lavoro dove queste richieste valoriali fossero agite ogni giorno. E questi contesti ci hanno permesso sia di trattenere i talenti già presenti, sia di risultare aspirazionali per quelli da attrarre.

 

Quali sono le hard skills e le soft skills che risultano essenziali nella definizione del talento?

Nespresso è un’azienda che lavora per fare in modo che ogni singolo dipendente sviluppi un sistema di quattro competenze essenziali. In primo luogo ci deve essere la capacità di ascolto, per creare l’autenticità del contatto con gli altri. Poi è importante il saper dare feedback di qualità, per nutrire un processo di apprendimento continuo. Inoltre bisogna essere in grado di formulare “domande potenti”, capaci quindi di attivare nell’interlocutore il reperimento di nuovi punti di vista finalizzati a soluzioni creative. Lascio per ultima la competenza più importante: il coraggio. Il coraggio di esprimere ciò che si pensa. Il coraggio delle scelte e, quando serve, dei “no”. Il coraggio di agire, se necessario, oltre i confini del ruolo. Questa è la competenza principale perché dalla sua pratica dipende lo sviluppo di tutte le altre. Vado nel concreto. Da noi, tutti sanno come richiedere o formulare un feedback dal punto di vista teorico e tecnico. Ma ciò che spesso non consente di agire questa competenza è il timore di deteriorare una relazione, della reazione dell’interlocutore ecc. Il coraggio permette di superare queste resistenze (del tutto naturali), di reperire nuove modalità di comportamento, di uscire dalla propria “comfort zone” e, così facendo, di espanderla.

 

talenti

 

I millennial sembra abbiano sostituito il valore del “posto fisso” con il “job hopping”. Come fare per fidelizzarli?


Comincio con una riflessione: ha ancora un senso il concetto di fidelizzazione? L’assunto secondo il quale “i dipendenti devono essere fidelizzati” non ci espone forse al rischio di tentare di rispondere a un nuovo fenomeno (quello del job hopping) con un vecchio mindset? Noi stiamo riflettendo molto su questo tema e stiamo investigando su nuovi schemi organizzativi, tra cui aequacy e holacracy, che ribaltano la vecchia struttura gerarchica per dare spazio a luoghi di lavoro in cui i progetti possano essere gestiti da gruppi “inter pares” con mission e ruoli intercambiabili a seconda delle competenze e capacità richieste in quel momento. E in attesa delle prime evidenze, in questa direzione abbiamo già cominciato a offrire ai millennial e alla generazione Z l’opportunità di misurarsi su brevi esperienze nelle diverse aree aziendali. Riscontrando benefici sia in termini di motivazione dei giovani talenti, sia in termini di valore aggiunto per i gruppi di lavoro. Grazie ai feedback che riceviamo da queste esperienze è infatti possibile identificare best practice e aree di forza che possono essere trasferite da una funzione aziendale all’altra. Creando così una cross-fertilization tra i dipartimenti.

 

Quanto è importante l’employer branding per conquistare i talenti? 

È molto importante per entrare in contatto con i talenti.  Ma, nel medio-lungo periodo, trova un senso solo nella congruenza tra quanto “venduto” all’esterno e quanto effettivamente vissuto ogni giorno all’interno dell’azienda. E se questa corrispondenza viene a mancare lascia spazio a delusione e frustrazione. Che rappresentano un serio pericolo per la reputazione dell’azienda e ciò che da essa consegue.

 

È più difficile attrarre o trattenere il candidato in azienda?

Il nostro focus è creare un’azienda in cui le persone abbiano voglia di venire ogni giorno. Perché è un posto dove l’apprendimento è continuo. Un posto dove, nel lavoro, ognuno rispecchia i propri valori. Quando questo focus è percepito in modo chiaro all’interno e viene spiegato altrettanto chiaramente ai potenziali candidati, il problema è risolto su entrambi i fronti.

 

Cosa consiglierebbe a chi muove i primi passi nella talent acquisition?

Consiglierei di chiedersi: cosa mi renderebbe felice? O anche: cosa desidererei trovare nel contatto con una nuova azienda? Tutti noi abbiamo gli stessi bisogni. Vogliamo essere apprezzati e amati. Desideriamo crescere. Sono due istinti fondamentali che l’essere umano cerca di appagare in ogni momento e in ogni ambito. Più l’azienda è in grado di dare risposte efficaci a questi bisogni, più sarà facile attrarre e trattenere i migliori talenti.